Skip to content
×
×
RamBase februar 13, 2022 2 min read

En svale gjør ingen sommer

Forutsetninger for å lykkes med standardisering og standardisert arbeid som forbedringsmetodikk

«Standardiserte løsninger som kan gi store kostnadskutt, tas ikke alltid i bruk. Dette har ofte organisatoriske mer enn teknologiske årsaker.»

 Sitat er hentet fra artikkelen «Standardisering og styring» som stod på trykk i Dagens Næringsliv 5.10.2014.

Artikkelen ble skrevet da oljeprisen begynte å synke for et drøyt år siden. Den handler om at Statoil ønsker å lære av tidligere feil. Tidligere feil er hvordan oljeindustrien har brukt en enkel og grovkalibret styringsfilosofi som innebærer kostnadsvekst i gode tider (fordi det har vært penger til det), og kostnadskutt i dårlige tider. Konsekvensene har vært like forutsigbare som syklusene i industrien. Altså «bonanza» på full gass i gode tider og «hoderulling» i dårlige tider. Det innebærer at bransjen både «støvsuger» arbeidsmarkedet for kompetanse og bygger denne opp i egen bransje i gode tider, mens de kvitter seg med folk og bygger aktivt ned kompetanse i dårlige tider.

Dette var altså fortidens feil.

Men hva er fremtidens løsning?

En sentral strategi, ifølge tidligere Statoil-sjef Helge Lund, er at bransjen lærer seg å arbeide effektivt enten oljeprisen er høy eller lav. Et viktig virkemiddel for å få til dette er mer standardiserte løsninger i oljeindustrien. I artikkelen får vi et godt eksempel på at potensialet for forenkling og standardisering er stort.

Standardisering er en viktig metode for å redusere variasjon, sikre læring, redusere risiko, redusere feil og redusere kostnader. Men det viktigste med standardisering er å sikre en basis for medarbeiderdrevet kontinuerlig forbedring og utvikling i en lærende organisasjon. Det er viktig å se standardisering og standardisert arbeid i sammenheng med både styringsfilosofi og andre metoder og verktøy. Hos de som lykkes med standardisering som metode er den som regel en integrert del av en større styrings- og produksjonsfilosofi.

For eksempel innen Toyota sitt produksjonssystem (TPS) og Lean der standardisert arbeid er en sentral del av et komplett produksjonssystem:

Standardisering er også en sentral del av å dokumentere og implementere forbedringer i tråd med Shewart og Demings metode for kvalitetsforbedring – PDCA-hjulet:

Å standardisere for å forbedre og lære er også grunnlaget for å unngå kompetansefall og stadige gjennomoppbygginger. Dette er sentralt i teoriene om lærende organisasjoner (kilde illustrasjon):

Tilbake til sitatet i starten, «Standardiserte løsninger som kan gi store kostnadskutt, tas ikke alltid i bruk. Dette har ofte organisatoriske mer enn teknologiske årsaker.»

Standardisering og standardisert arbeid som metode er ingen quick-fix som virksomheter kan vedta når det kommer dårlige tider. Dette må dyrkes frem som et håndverk og en ferdighet hos medarbeiderne. Det må være en integrert del av et større styringssystem der formål og mål er mer enn kostandreduksjoner. De som lykkes med standardisering som metode har lykkes med de organisatoriske forutsetningene som først og fremst handler om organisasjonskultur og –struktur.

Effektene av standardisering og standardisert arbeid er oppnåelige for alle. Både konjunkturutsatt oljeindustri og forventningsutsatt offentlige sektor, store og små virksomheter. For å høste disse effektene må ledere og medarbeidere være villig til å investere i en ny kultur og struktur for styring og ledelse.

Bilder:

 

KOMMENTARER