Møter kan defineres som en avtalt sammenkomst. Å arbeide sammen er viktig for å forbedre kvaliteten på et tilbud, en tjeneste eller vare. Dagens arbeidsliv ser imidlertid ut til å by på full møtekalender for veldig mange, spesielt på ledernivå. Vi kan spør oss om denne praksis fører til en forbedring som står i forhold til investert tid?
De siste årene er det ikke sjelden jeg har møtt ledere som uttrykker en opplevelse av at de ikke får gjort den jobben de ønsker å gjøre, på grunn av alle møtene. Da er det grunn til å tro at de ikke opplever disse møtene nyttige i forhold til oppgavene som skal løses. Disse lederne kommer fra alle kanter av landet og fra ulike nivå innen ledelse.
Det gir en grunn til å stille spørsmål ved om det tradisjonelle møtet mer er en del av et problem enn en løsning på et problem?
«Go to Gemba»
Uttrykket over er hentet fra Lean. Gemba er stedet der arbeidsoppgavene utøves. I Lean er det helt essensielt at ledelse på alle nivå er tett på praksis. Ingenting kan erstatte direkte observasjon. Å gå dit praksis utøves for å observere, lære og kommunisere er hovedoppgaven til en leder og en ledelse som tar sine medarbeidere og sitt lederskap på alvor. Et slikt møte er noe helt annet enn det tradisjonelle møtet. Løsningen på problemer må alltid utvikles ut fra hvordan forholdene faktisk er. Ikke ut fra hvordan en kunne ønske det var, eller idealbildet sier det skal være. Der problemene er, finnes ofte ideene til gode løsninger.
En full møtekalender med tradisjonelle møter gir små muligheter for å ta turer til Gemba. Når problemer gjentar seg, er det ikke uvanlig at ledelsen i en organisasjon samles til møte for å drøfte disse. Dersom slike møter oftest avholdes uten at lederne har vært i Gemba først, og resultatet ikke ender med konkrete tiltak som hjelper de ansatte, kan dette påvirke både motivasjon og tillit til leder. Over tid kan dette føre til svakere jobbutførelse og redusert kvalitet. I en slik situasjon er det behov for å stille spørsmål ved om slike møter faktisk forsterker problemene fremfor å løse de?
Frakoblet eller påkoblet ledelse?
Ledelse består av det som på engelsk heter «management» og «leadership.» Management handler om den administrative delen av arbeidet, som planlegging, økonomi og rapportering. Informasjonsdelen av et møte er gjerne knyttet til denne formen for lederskap.
Leadership handler om å utforme visjoner og strategier, motivere ansatte, samt kommunisere og skape kultur for en lærende organisasjon. Drøfting og refleksjon i møter er i hovedsak knyttet til denne formen for lederskap.
Leadership er gjerne det som bidrar mest til utvikling i en organisasjon. Det er også noe de fleste ledere opplever som mest krevende. Ledere som er gode på leadership holder seg oppdatert, finner tid til å reflektere alene og sammen med andre, og tar hyppige turer til feltet han eller hun er leder for. Gode ledere går til Gemba. De kobler seg på den organisasjonen de skal lede.
Ledere som store deler av arbeidsdagene er borte fra de ansatte han eller hun er satt til å lede vil kunne oppleves distansert og frakoblet organisasjonen. Noen har rådgiver, konsulent eller prosjektleder som skal bidra til å styrke utviklingen av organisasjonen. Det er som regel nødvendig med noe støtte for å kunne gjøre en god jobb som leder. Utfordringen oppstår om leder sender sin medarbeider til Gemba, uten å gå dit selv. Det kan forsterke frakoblingen fra organisasjonen han eller hun skal utvikle. Det er ikke mulig å sende vikar til Gemba.
Det er utfordrende å kombinere et godt lederskap med den møtekalenderen mange av dagens ledere har. En leder sa det slik: «Det er som om jeg er kommet inn i et system som bare ruller og går, uten at jeg har mulighet til å stoppe galskapen.» Når vi spør ledere om hva som gjør dagen god for dem, er det nettopp de dagene der de er sammen med sine ansatte, finner løsninger på problemer sammen med dem, og får gitt tilbakemeldinger på jobben de gjør. Og de ansatte forteller at en god dag for dem er når de får tilbakemeldinger på jobben de gjør, og de opplever å mestre sine oppgaver. Viktig for de ansatte er det også å møte forståelse i ledelsen for de utfordringer de har. Å få hjelp til å løse problemet – ikke bare snakke om det. Leder og ansatte har altså rimelig samsvarende ønsker for en god arbeidsdag. Velges metoder og organisering som innfrir disse ønskene? Er det tradisjonelle møtet et rett tiltak for å oppnå en slik god arbeidsdag?
Paradoksalt nok kan en leder sitt fravær fra Gemba være en av driverne til full møtekalender. Når de ansatte sjelden får møte sin leder i praksisfeltet, ber de gjerne om et møte for å snakke med han eller henne.
Når er et møte løsningen?
Under gitte forhold kan det tradisjonelle møtet definitivt være løsningen på problemer. Men, antall møter og hvem som skal delta, bør vurderes. En må stille seg spørsmålet om et møte vil løse problemet, eller om det finnes andre måter som er mer formålstjenlig. Det bør også avklares hvor tilgjengelige ledere skal være. På hvilken måte, når og for hvem.
Produktivitetsekspert Morten P. Røvik har flere gode forslag til hva som bør vurderes for å rydde i møtekalenderen og forbedre gjennomføringen av møtene.
Når formålet med møtet er klart for alle deltakerne, de har forberedt seg, og det gjøres en oppsummering der videre oppgaver fordeles og sikres oppfølging, kan møter gjerne være en del av løsningen. Men, forutsetningen må være at deltakerne har vært i Gemba først, eller at punkt 1 på saklisten er «Go to Gemba.»
KOMMENTARER